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                當前位置:100EC>生活服務O2O>【O2O研究】從平安好醫生看大健康生態」切入姿勢
                【O2O研究】從平安好醫生看大健康生☉態切入姿勢
                發布時間:2019年06月25日 11:19:45

                (網經社訊)早期的平安好醫生在選擇切入點上做對了什麽?又遺漏了什麽?這些動作對我們構建大健康生態的啟示是△什麽?

                以下是數字化轉型的分享線路圖,您現在所在的位置為序號?的分享:保險業生態建設之解構大健康生態。另外,每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新,請保持關註。

                以下是正文:

                我◆們今天開始討論建設互聯網大健康生態的切〓入點選擇的問題,典型的△切入點選擇有兩大類,每個類別下有三部ζ 分:

                第一大類是從業務增長角度來分析,例如:今年銷售1000億,明年營業額想@ 翻翻,那另外的1000億從哪來?

                第二類是從未來戰略○的角度來分析,例如:我做人身險的,未來戰略■是大健康生態,業務上屬於相關業務♀多元化和非相關業務多元化的綜合組合模式熊掌之上,這時候怎麽切入混賬來讓企業在新領域有立足之地呢?這是今天討論的重點。

                一、平安好醫生非相關業務多¤元化的切入點

                現如◣今的平安好醫生已經無法將其看做簡單的一款醫療類App來審視了,就像我們看現在的微信,雖然定位依然是“一個溝通⊙工具”,但肯定不是溝通工具這麽簡單。

                但平安好醫生這款產品在早期究竟做對了什麽才會成就今天這樣的地位?這︽就要求我們回到更初期的產品階段,看平安好醫生App在切入點上的∴選擇。

                1. 傳統就醫價值鏈

                傳統典型的就醫流程非常清晰,只要ζ在大城市生活過的人就知道,繁】瑣的過程讓處在供給側的醫院。

                特別是大醫院的大醫生如同神一般存在,從搜索醫院、掛號、候診、問診、檢查繳費、檢查、取報告、就診、藥品繳費、取藥或者治療到最後的醫患互動十多個環節,而真正能治病ㄨ的過程不足三個環節。

                具體如下圖01:

                圖01:傳統的典型就醫價值鏈來源:李有龍《保◤險業生態戰略系列<a href=培訓課程》" width="1885" height="328"/>

                進入互聯網時代以後〇,所有想切入醫療∞健康的機構都試圖從圖01中的十個環節中選一個或者幾個介入,例如:我們熟★知的微醫,就是從掛號切沈聲道入的,早期的名稱就叫◥“掛號網”。再例如支付寶,得益於強大的流量和支付能力,支付寶切入的環節更多。

                圖02:支付寶醫療應◣用場景的切入部分 來源:李有龍《保險業生態戰略系列◤培訓課程》

                從整個※業務價值鏈看,支付寶切入了包括掛號、候診、檢查繳費、取報告、藥品繳費和醫患互動超過六個關鍵■環節,同時未來可以在取藥這個▃環節做更深入的切入。

                根據一份BCG和支付寶在2017年9月份聯合發布的研究報告顯示,支付寶對整個流程的優化,僅僅時間耗費一項就從原來的超過90分鐘的時間縮短到42分鐘,平均縮短就醫時間超60%。光就診繳費一項就超過80%的時間節約,體驗的提↙升並非一點半點。

                從支付寶和微醫的切入可以看出,服務於傳統產業(含服務業)的關鍵舉措是利用技術提升效率,並沒有形成新型模式,也尚未有顛覆性的舉措『。

                2. 平安好醫生的切入點

                在說平安好醫生之前,先來普及兩個概念,一個是業務價ξ 值鏈的“過渡地帶”,過渡地帶這個詞最早來只留下防禦源於地理,後來在歷史等諸多領域應用。另外一個是邊陰沈著一張臉緣人群的邊緣需求,我在前面的文章中都反反復復討№論過。

                (1)過渡地帶

                過渡地帶,也稱之為中間地帶,一般指不同文明區域之間的銜接地帶。

                (過渡地帶對商業的重要性可以參考這篇:《切入大健康生態的關鍵認知:從滴滴京東困局看》商業DNA的重要性》,一定要閱讀▓。)

                圖03:醫療價值鏈的過渡地帶來源:李有龍《保險業生態戰略♂系列培訓課程》

                例如上圖03中,醫療業務『價值鏈的過渡地帶就是每一個關鍵◆環節相互銜接的地方。同樣的,我們把整個業務價值鏈放大到廣義的大健康領域,是這樣的,如下圖04。

                圖04:生命價值⊙鏈的過渡地帶來源:李有龍《保險業生態戰略◇系列培訓課程》

                在不和醫院發生▼正面沖突,又不想如支付寶和微醫一樣為醫療機構提效賦能ζ,尋找切入點的方向之一就是在圖03和圖04兩個業務價值鏈中尋↓找各種各樣的過渡地帶。

                (2)邊緣人群的邊緣需求

                所謂邊緣人群的邊緣需求是指那些在現實世界中切切實實存在的人群的某些無法被滿足的嗤需求︼。

                例如:拼多多出現之前“五環外ㄨ的人”用不起幹凈的廁紙,吃不上新鮮的芒果,看不上38寸的平板卐彩電…正如黃錚¤說的ξ:“我腦子︾裏一直都記著我爸媽這樣的普通家庭,他們是怎麽思考的,他們是怎麽生活的”。

                如果你父母或者有朋〓友是更加偏遠地區的農村人,那他們的需求,特別是不被滿足的需求就是我所定義的“邊緣人群的邊緣需求”。例如:甘肅某農村李大爺的養老問@ 題,貴州某山區留守兒童的上學□ 問題,例如絕大多數農名工的城市歸♂屬問題……只有你真正的去了解,用同理心去發現,你才能◥明白他們的需求。

                實質上,淘寶網早期也是這◥樣發展起來的,淘寶第一批顧客用戶和商家用戶是哪些人?顧客用戶是那些想買一些特殊的商品,但是周邊甚至整個所在城市都◣找不到,僅有的還貴◢的離譜。商家用戶是那些租(買)不起昂貴門面,但手頭還有點資源的人,淘寶在這中間很好地用一款社區產品做了中介撮合的作用。

                (3)平安好醫生的選▆擇

                平安好醫生的切入點就是很好地同時滿足了邊緣人群+過渡地↑帶兩個方面的特征,它切∴入的正是圖04過渡地帶(紅色部分)中,被整個醫療機構長期在這期間忽視的部分——健康之後,就診之前的過渡地帶,而且沒有家庭醫生↘和方便的就醫渠道的№群體的需求。

                例如:某用戶A是一個五線城市的普通藍領,由於日曬整張臉緋紅,但不痛不癢。這時候是否需要請假一天去醫院排隊就醫?

                例如用戶B家的寶寶半夜▓哭,例如用戶C徒步腳嗡上長出水泡,例如用戶D熬夜腰疼……諸如此類的問題,去醫院好像根本不是事,不去→醫院又不放心,我∑們該怎麽辦?

                所以,平安好醫生說我做了一款App,可以在線問醫生。某App說可以電話問醫生,另外一個App說我可以和◥醫生視頻……這些東西本質上就是滿足了過渡地帶中邊緣人群的邊緣需求:小病小痛在家搞定就行。

                (4)是否№具備真正做大的潛力

                要想具備做⊙大做強的潛力,業務切入點的選擇上為至少要滿足兩個特點:第一個是滿足的需求是邊緣人群的邊緣需求;第二個是提供滿足需求的工具或者服務必須處於行業核心價值鏈的關鍵環節,這個至關重←要

                前一個是為了避免傳統行業打壓的同時從傳統行業手中不知不覺的搶奪客戶資源,後者是為了在◆具備一定規模後,建立足夠高的門檻防止競爭者何林也在一旁低聲贊嘆染指。

                例如:淘寶切入的人群中,供給側大多是線下開不起店▲的群體,需求側〒滿足的人群是線下買不到或者嫌線下消費〖太貴的這兩個群體。而淘寶提供的工具就是我們今天熟知的“淘寶網”,它本身在零售的業務價值鏈上,是最為〓關鍵的“交易撮合”部分,你可以看『成渠道,也可以看成終端型渠道或者╲服務觸點。

                反觀平安好醫生,切入點是在線》問診,遠程問診。這個動作滿∑足了健康之後,就診之前,不痛不癢或者小痛小病群∩體的需求。也就是從需求端的的確確符合邊緣人群的邊緣需求。

                供給側方面,平安好醫生的供給狀態¤並不是“邊緣醫生”,至少不是那些〒無病可看的醫生,而是實打實的雇傭了數千醫生完成在線問診的服務。這是卐平安好醫生非常討巧且突出的地方,也▲是非常開創性的地方,但這樣做的反而苦笑著搖了搖頭弊端很明顯——成本很高。如果某些核心的醫生屬於傳統醫院的稀缺資源,肯定會激發『雙方的矛盾,導致未來協同☆網絡的形成產生巨大的摩擦力。

                小結一下:

                需求側滿足了以往醫療價●值鏈被忽視的群體的邊緣需求,供給側利用全職的“優質”醫療資源服●務邊緣需求,這是看好平安』好醫生的關鍵所在。唯一的問題是怎麽平衡好由於雇傭醫生全職參與問診的成本問題以及這∮批醫生的成長需求,特↓別是自我激勵的問題,否則醫生團隊恐♀難長久。

                再看第二個關鍵問題:平安好醫生提供服務的工具“好醫生App的在線問診”是※否屬於醫療價值鏈的核心環節?

                這就回到醫療領域的本質“精準治療”(具體請查看這篇:《從阿裏和華為的底層邏輯,看大健康生態々的本質》)。因為醫療行業的本質是精準醫療,從醫學的角度講,醫生和護士的工作本質是為了延長生命,然〓後重點還是要交由病人的身體進行自♀我康復。

                在病人生病後,延長生命的這個過程就是醫療價值鏈中最為關鍵的一環,延長生♂命靠什麽?至少目前技術條件下的在線問診肯定達不到這一點。所以,平安好醫生在第二個關鍵問題上是不滿足條件的,這是找死它未來做深做透大健康生態的一大難點,具體怎麽做我們以後朝四周打量了起來討論。

                3. 總結

                除了切入點選擇了“邊緣人群的邊緣需求”以外,像好醫生這樣要想快速做大做強,組織特ぷ別是運營團隊▓,資本支持。切入的時機的選擇上都至關重要,不能簡單的看到一個點就單純的認為▂這是其成成功的關鍵,畢竟商業不是物理學▲或者數學,滿足各種條件就一定會有使得他淩厲確定的結果一樣。

                平安好醫生早期切入點上,具備兩大亮點:一個是需求端的切入點選擇上,第二個了是全職醫生〗。

                三點不足分★別是醫生成本的平衡、醫生的∑自我激勵問題,以及最為關鍵的是好醫生的切入點的載體,也就是工具部分並不是↘傳統醫療價值鏈最為核心的環節,這一點將嚴重阻礙其未來的發展

                實際上在營收問題上,平安好醫生後期通過打通電子病歷到醫〒藥零售,有效的解決了」醫生收入來源的問題。同時利用前期問診數據第一次實現問診的“數據智能”也可以為全職醫生分ζ 擔問診壓力,也就是所謂的智能問診。其它㊣兩個不足,平安好醫生方面尚未有明顯的方案出臺。

                大健康生態的切入點方向的選擇㊣ 

                分析完案例,我們進行◥總結,也就是大健康生態切入點的選擇方向。

                在雖然淡然一笑閱讀下文之間,建議優先閱讀此文:《切入大健康生態業務模式的12項關鍵認知》

                前面說過,典型的切入點選■擇有兩大類,每個類別下◢有三部分。

                第一大類是從業務增長角度來分析;第二類是從未來戰略的角度來分析,業務上屬於←相關業務多元化和非相關業務多元化的綜合組合模式,這時候尋@ 找切入點來讓企業在新領域有立足之地。

                1. 業務增長的三個方◆向

                這個理論模型最◎早來源於“楊三角”的作者楊國安,該理論模型的大致意思是,如果你今年銷售額1000億,明年目標2000億,那這中間增長的1000億從哪裏來◇⊙?

                作為管理者一定要找到怎麽的方向,這個方向有三個:客戶、業務︻和地區。

                圖05:業務增長的三ζ個方向來源:李有龍《保險業生態戰略系卐列培訓課程》

                第一個方向是客戶端,客戶端的三個典型方式分別是賣給更多客戶,這樣你就要拉新促轉∑化,例如:今年1億客戶,明年青光耀芒斧翻翻達到∩2億。第二個賣給︽客戶更多,例如一共1億客戶,人均交易額1000元,明年做到人均交易額2000元,就能實現第六百零八目標。

                第三個賣給更好客戶,例如:對客戶實施分層經營,設置激勵體系(具體參考這篇:遊戲化設計:平臺用戶激勵系〓統),然後重點服務頭部客戶,頭部1000萬每人年均交易額2萬元。酒店、飛機等等的會員體系都是這◣種玩法。

                第二個方向是業務端,主要有兩個方式:第一個是相關業務多元化,例如☆做壽險的,可以做健康險,做意外險,做年金產品等等。再例如做健康險的企業是否可以考慮做健康服務。第二個是非相關業務多元化,例如賣水果的,可以賣iPhone等等。

                第三◣個方向是走出去,到更廣闊的地區尋找機會,例如拓展海外業務,這兩年的機會像東南亞;第二個就是深╳耕國內市場,我▓原來只有北京地區,我可以嘗試北上廣深。我原來只做五環內,可以擴展到五環外等等。

                這就是業務增→長的三個方向,選擇大卐健康切入點的時候,可以選擇其一或者三個方面同時選擇,然後將1000億按照一定的比例關系劃分,就會看到一個清晰的“增長↘三角形”,也就是來年需要努力的方向。

                圖06:業務增長三這個是仙帝艾有望飛升神界角形那就註定了他必須要死來源:李有龍《保險業〓生態戰略系列培訓課程》

                例如∏客戶端分配的X%,業務端分配※了Y%,區域端分配了Z%,然後X%+Y%+Z%大等於100%即可。

                2. 未來戰略的三個方向

                從啟動全新戰略的角度講,如果不考慮短√期KPI,也就是沒有前面的1000億增長壓力,而是通過※互聯網的KPI來衡▓量的話,你需要從另外三個方向入手。

                第一個方向就是仙識朝那白玉大印湧了過去找到新模式。

                這個新模式一定是對舊模式的顛覆,也就是所謂的顛覆式創▼新(您可參▆考這篇:顛覆式創新,左右平臺經濟時代市場競爭的主要力量)。

                例如:微信對電話的顛覆,手機對座機的▽顛覆,座機這樣電話的發★明對“通訊靠吼”這種方式的顛覆。諸如此類還有電燈和電一起對蠟燭的顛覆,汽車和】火車對馬車的顛覆等等。

                第二個方向︼是利用過渡地帶,第三↓點是從邊緣人群的邊緣需求切入。這兩點前面分享的很多了。

                和增長三角形一樣,新模式、過渡地帶和邊緣需求三種也是可以相互巧妙ㄨ的組合起來,不同的組合方式效果肯定不一樣。也有一些商業模式將增長三角形和這三個方式組合等等。

                現實中的商業㊣模式,一定ω 不是以上六種方式各自單獨存在的,而是多種方式︼相互組合的結果。

                全文完,歡迎留言批評~

                PS:我更新了“數字化升級與轉型圖譜”哦~將原來的四層圖㊣ 升級為了三層圖。

                圖07:更新前的企業數字化轉型升』級結構圖來源:李有龍《保險業生態戰略系列培訓①課程》

                圖08:全新版企業數字化轉型升級結構圖譜來源:李有龍《保險業生態戰略系列徹底放心了培訓課程》

                兩張圖差異非常明顯,主要包括以下幾個還真是厲害部分:

                1. 我將原來的四層圖升級成了全新的三層圖;

                2. 針○對保險業,增加了資產管理、保○險精算和合規性三部分;

                3. 最重要怎麽可能還有這東西的是將原來的互聯網生態的表述升級為“用戶性生態”,同時在供給就憑來了冷光和土行孫嗎側(產業層)新增了產業型生態。眾所周知,阿裏和華為就是這兩種生態的代表。

                4. 第四個升級□的也是比較大,最近中臺概念大火,講中臺的各種【文章,我始終堅持中臺首先是企業戰略中組織變革部分,其次才是服務於組織變革的各種軟件工具,因此用第8和第9兩①大板塊討論中臺,占比非常大;

                5. 最後一個小改動是,我將我當前所做的保險業互聯網生態∩建設咨詢的工作添加到了產業層,新增一項。全圖譜合計22項內容,原計劃200將也會因為這次升級內容有所升級,具體篇幅以各渠道更新為主,更新文章∮將超過原計劃200篇。(來源:人人都是產品經理 文/李有龍 編選:網經社)

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